La gestión del aprendizaje como generación de activos de conocimiento


El valor del conocimiento de una organización no se encuentra en un Balance General. Sin embargo, constituye un activo de enorme valor que con seguridad brinda más vigencia y consistencia a los negocios que cualquier activo corriente o no corriente. En la economía actual de la información y tecnología cambiantes, la capacidad de aprender se convierte en la competencia más importante para las organizaciones que deben sobrevivir y adaptarse en un ambiente hostil y competitivo.

Siguiendo con el símil contable, el conocimiento no se deprecia con su uso intensivo. Todo lo contrario: incrementa su valor. Conforme se distribuye entre más personas, el conocimiento no mengua. En cambio, se enriquece y suscita el interés por generar más conocimiento a través del aprendizaje. Lo paradójico es que, aunque no lo creamos, "el conocimiento es abundante, pero la habilidad para usarlo [adecuadamente] es escasa" (Kimiz Dalkir, Knowledge Management in Theory and Practice, MIT 2011). Yo añadiría que la habilidad para retener ese conocimiento, es bastante rara también.

El conocimiento que brota de la práctica intencional o experimental del aprendizaje constituye una de las principales fuentes consistentes en el tiempo de ventajas competitivas para las organizaciones humanas. Sin embargo, ese aprendizaje no ha de ser considerado como espontáneo o fruto de la interacción fortuita de las personas en el desarrollo de sus labores. Siendo un activo estratégico, el conocimiento organizacional debe ser sujeto de procesos planificados y estructurados que garanticen su aprovechamiento y rentabilidad sin perder de vista que sus raíces se hunden en las características mismas de las personas y en su desarrollo integral.

La gestión del conocimiento en las organizaciones va más allá de la simple distribución de un contenido a través de entrenamientos y capacitaciones en presentaciones interminables, dictadas en espacios no adecuados y sin un diseño instruccional sustentado en metodologías de aprendizaje. Y peor aún: con una carencia de mediciones que expresen el aprendizaje real de los contenidos, la transferencia de lo aprendido al puesto de trabajo y mucho menos el impacto en los indicadores claves del negocio que determinan la rentabilidad del aprendizaje.

Ese conocimiento ha de crearse, hacerse realmente accesible para todos y distribuirse a todos en la organización (no hay aprendizaje organizacional si no hay aprendizaje individual, aunque lo segundo no garantiza lo primero). Para ello es necesario un enfoque sistemático que capture ese conocimiento, lo estructure, lo gestione y haga disponible a lo largo y ancho del negocio, engranando de manera intencional personas y tecnologías en fases establecidas. Ya no estará de manera exclusiva en personas que pueden irse de la organización (normalmente los más talentosos emigran primero) sino en objetos tangibles, catalogables, gestionables y sobre todo sujetos de una rentabilidad medible en el tiempo.

La creación de objetos tangibles de conocimiento parte de la identificación de los colaboradores que concentran por experiencia o formación previa los contenidos que la organización necesita. Así mismo, es necesaria una identificación de necesidades de formación que parta de un enfoque estratégico para el negocio y de un enfoque integral de las necesidades de los colaboradores. Las necesidades de formación son en el fondo necesidades u oportunidades de negocio, son carencias que de ser resueltas impactarán los resultados del negocio, previo cambio en el desempeño y compromiso de las personas, que puedan trasladar a su trabajo lo que hayan aprendido.

Ese conocimiento identificado en personas específicas más el que haya sido identificado como carente ha de ser convertido en objeto de conocimiento que fluya entre las personas, los equipos de trabajo y en la organización misma de tal manera que ese conocimiento genere más conocimiento a través del aprendizaje y la colaboración. No olvidemos que la innovación es el resultado de un sistema de aprovechamiento de los activos de conocimiento por parte de la organización y de los colaboradores.

Así que como directivos preguntémonos:

  • ¿Qué es lo que mejor que hacemos como organización? ¿Cuáles son los colaboradores, áreas, equipos que más nos ayudan a hacerlo?

  • ¿Qué es lo que quisiéramos hacer mejor? ¿Cómo lo sabemos? ¿Escuchamos realmente lo que la organización necesita?

  • ¿Con qué contamos ya hoy para mejorar aquello que necesitamos mejorar?

  • ¿Qué necesitamos del medio externo a la organización para mejorar aquello que queremos?

  • ¿Estamos dispuestos a pagar el costo monetario y no monetario de lo que significa gestionar adecuadamente nuestros activos de conocimiento?

No quisiera terminar este texto sin resaltar un hecho fundamental: Para una adecuada gestión del conocimiento es necesario contar con las condiciones propicias dentro de cada organización: reconocer el valor del conocimiento y su impacto a lo largo de la historia del negocio. Nosotros como directivos tenemos que entender que la mezquindad en la asignación de recursos a la formación explica muchos fracasos del pasado y que muchos negocios exitosos hoy y mañana se narrarán en clave de gestión del conocimiento y el aprendizaje organizacional.

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