El Levantamiento de Necesidades de Formación y la Generación de Valor


Siempre me ha inquietado la forma como nacen en nuestras organizaciones las iniciativas de entrenamiento o capacitación: ¿existe realmente al interior de nuestros negocios sistemas estructurados de identificación de necesidades de forma proactiva y reactiva que garantice resultados observables, medibles y de fácil repetición? ¿Qué tantos programas y cursos nacen de comentarios en pasillos, de antojos de gerentes o de afirmaciones sin una comprobación seria que llevan a la realización de cursos con un alto nivel de inversión, poco oportunos o con escasa aplicabilidad en el trabajo cotidiano?

En no pocas ocasiones nos encontramos con iniciativas de formación que los colaboradores reciben con entusiasmo y expectativa, pero que luego de desplegados generan una sensación de frustración y escaso compromiso con su transferencia al puesto de trabajo por su poca relevancia con su quehacer cotidiano.

Valgan verdades: en el trasfondo de esta situación está la visión que tiene la alta gerencia de su área de aprendizaje y desarrollo: tomadores de pedidos o consultores internos de mejora en el desempeño. Ahí está la clave. Si en realidad fuesen lo que están llamados a ser, los analistas de aprendizaje se convertirían en fundamentos de la mejora en el desempeño que dedican su tiempo a impactar los resultados del negocio y la estrategia con soluciones de aprendizaje sólidas, alineadas con los objetivos y que sobre todo agreguen valor produciendo resultados económicos e intangibles superiores a la inversión necesaria.

Me entusiasma ver áreas de aprendizaje en las que ante una necesidad concreta preguntan: ¿Cuál es el problema económico que queremos solucionar o la oportunidad que necesitamos aprovechar con este programa? ¿Cuáles son los indicadores claves del negocio relacionados con ese problema u oportunidad que mejorarán luego de implementado? ¿En cuánto están y a cuánto se espera llevarlos? ¿Cuál es el cambio requerido en el desempeño del colaborador que evidenciará que se aplicaron los conocimientos, habilidades o actitudes desarrolladas en el programa? Así mismo, me desilusiona ver cuando los programas se piden por teléfono o correo electrónico incluso con un diseño instruccional ya adelantado por parte del área solicitante: “no más de tantas horas, en tal sitio, con un material con estas características y para tal día”. Incluso, tristemente, he visto como algunas áreas del negocio quisieran hacer ellas mismas sus entrenamientos o capacitaciones porque las áreas de aprendizaje les obstaculizan o hacen más lento su trabajo.

Las preguntas que se buscan hacer durante el levantamiento de necesidades sobre el problema económico o la oportunidad, sobre los indicadores claves del negocio y acerca del cambio en el desempeño del colaborador no deben representar necesariamente más lentitud o burocracia. Estas preguntas claves apuntan a poder identificar luego de realizado el programa si se obtuvieron los resultados esperados, si se mejoró realmente el desempeño del área o los colaboradores y si eso representó un beneficio económico y no económico acorde con lo que se esperaba. Sin ellas va a ser posible la demostración el valor real del programa o del curso.

Otro elemento común en este proceso es la inmediatez con la que se enfrentan los procesos formativos. No solo escasea el levantamiento de necesidades serio y estructurado donde se asocie la formación con la mejora en el desempeño y los resultados, sino que además abunda la urgencia, el apresuramiento por obviar pasos, por salir al paso a como dé lugar priorizando el cumplir con la necesidad urgente sobre el aporte de la formación al negocio obteniendo por tanto programas y cursos para cuando se necesita, pero con sin ningún retorno (cuando no negativo) a la inversión. Esto no quiere decir que el área de formación no esté siempre dispuesta a la atención urgente de solicitudes de formación. En no pocas ocasiones hay cambios en regulación, respuestas a la competencia y otras circunstancias que obligan a pedidos urgentes. Eso no significa que el sistema de identificación de necesidades no esté llamado a responder también a este tipo de solicitudes con un proceso rápido pero estructurado, flexible, pero con unos mínimos parámetros de respuesta que aseguren también resultados observables y medibles. Pero evitemos mentirnos a nosotros mismos, muchos pedidos urgentes pudieron con seguridad haberse evitado con la implementación de un sistema de identificación de necesidades centrado en los objetivos y en la estrategia del negocio.

Algunas recomendaciones breves:

  • Revise seriamente cuál es el papel del área de aprendizaje y desarrollo en su organización, ¿tienen un rol secundario? ¿Contamos allí con los recursos suficientes y debidamente preparados para generar valor al negocio?

  • A muy corto plazo, agregue en el procedimiento de pedidos de formación que las áreas que solicitan respondan esas tres preguntas básicas: problema económico u oportunidad, indicadores de desempeño a impactar y cambio en el comportamiento o desempeño necesario para ello. Tres simples preguntas que cambiarán la forma como se evalúa el valor que genera el aprendizaje y desarrollo al negocio.

  • Preguntémonos. ¿Qué tanto del trabajo del área de aprendizaje y gestión del conocimiento proviene de una planificación estructurada y qué tanto viene de solicitudes urgentes no planificadas? ¿Hay alguna diferencia en los resultados producidos por unas y por otras?

Creo que el campo de la formación y el aprendizaje moviliza no pocos recursos y está relacionado con temas muy profundos como para dejarlo al azar, a los caprichos o a la marea de lo inmediato. Espero con estas líneas haber contribuido con un cambio urgente y necesario que dé paso a la consolidación de su aporte estratégico y contundente en la estrategia del negocio.

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