¿Acaparadores de Conocimiento?


Reconozco que la frontera entre el patrimonio del conocimiento personal y el de las organizaciones puede ser borroso en ocasiones. Sin embargo, cuando una persona se aferra a lo que sabe o conoce del negocio como un mecanismo de defensa, como una manera de permanecer o ascender en una empresa o peor aún, como una manera egoísta de negar a otros la posibilidad del desarrollo personal, estamos ante una situación que requiere intervención de la cabeza del equipo para saber por qué lo hace y cómo intervenir para garantizar una adecuada gestión del conocimiento.


Soy un convencido del valor del aprendizaje y de su gestión eficiente. Soy plenamente consciente también de que el conocimiento es uno de los pocos activos que no se deprecia con su uso intensivo y que conforme se distribuye entre más personas, el conocimiento no mengua, al contrario: se enriquece. Sin embargo, es también evidente que la manera como muchas organizaciones han gestionado su cultura y sus talentos han llevado a muchas personas a responder acaparando el conocimiento para sí mismos como una manera de hacerse indispensables o valiosos. La persona es para la organización un fin en sí misma: sea ésta un cliente o un colaborador. Los colaboradores no son valiosos simplemente por lo que saben, son valiosos porque son parte de una organización, porque la representan y porque suman trabajando en equipo para que ésta subsista y prospere.


Flaco favor el que hacen los directivos cuando abdican a su deber de gestionar el conocimiento gestionando las personas valorándolas únicamente por la información que poseen. Gestionar el conocimiento no es solamente catalogar manuales, procedimientos y políticas. Gestionar el conocimiento es convencer, educar, entusiasmar, unir esfuerzos entre todos para que los equipos crezcan, compartan experiencias, conocimientos, casos prácticos, buenas prácticas, etc. Es poder demostrar con autoridad y argumentos que compartir ese conocimiento que aparentemente los hace valiosos o imprescindibles les permitirá desarrollarse en la medida de que se dé un verdadero intercambio con otras personas que también asumían que lo que sabían les era exclusivo. Es hacer que el patrimonio que representa el conocimiento organizacional crezca, se haga accesible, dinámico y que impacte positivamente en los resultados.


Compartir desde la experiencia crea y conserva la cultura, mejora el clima laboral, permite la continuidad del negocio en el tiempo y permite la sucesión. Lo que pasa es que es un proceso difícil de lograr, sobre todo cuando la dirección tiene que romper una dinámica de muchos años que acentúa precisamente lo contrario.


Algunas claves para lograrlo pueden ser:

  • El proceso de hacer que el conocimiento se comparta no puede ser impuesto externamente. Las personas de un equipo de trabajo son bastante conscientes de los problemas que viven y de las soluciones, es necesario crear las condiciones necesarias para que se dé ese intercambio natural de información: buen clima organizacional, adecuado manejo de los problemas estructurales de bienestar y reconocimiento, etc. Sin estas bases sólidas no se va a dar una adecuada gestión del conocimiento.

  • Involucre a sus colaboradores en el análisis, diseño, desarrollo, implementación y evaluación de sus programas de inducción, re-inducción y refuerzo. Ábrase a sus críticas y sugerencias, pregúnteles cómo lo harían, arriésguese a escuchar un poco.

  • Destine tiempo a que los equipos dialoguen sobre cómo mejorar los procesos a partir del conocimiento que cada uno tiene. Motive la participación de todos, deje claro que todos son valiosos pero que nadie es imprescindible, que las personas se harán necesarias en la medida de que jueguen más en equipo, que lo indispensable no es la retención del conocimiento sino su intercambio abierto y colaborativo en pos de una meta más alta que las individualidades.

  • Demuestre que todos tenemos un rol de facilitadores, de instructores de lo que hacemos. Permita que los colaboradores entiendan que es necesario que el equipo pueda salir al encuentro de los problemas del otro poniendo el hombro para ayudarle, pero que eso solo será posible cuando los demás conocen lo que el otro hace y cómo lo hace.

  • Motive, promueva, reconozca y premie a las personas que dan el primer paso, dé usted mismo el ejemplo: enseñe, demuestre cómo hace su trabajo y mantenga una apertura permanente a la retroalimentación.

Todos los que estamos involucrados en la gestión del aprendizaje sabemos que es una tarea compleja y difícil que no se agota en los procesos o en los objetos de conocimiento. Abarca también a las personas, sus motivaciones y sus acciones. Es por ello que debemos tener en cuenta dentro de la estrategia de gestión de conocimiento ese elemento clave porque de lo contrario cualquier iniciativa podría verse seriamente afectada o fracasar.



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