La medición del impacto en la formación corporativa

Afortunadamente, para cada vez más personas en el mundo de la formación y el desarrollo, la cadena causal que asocia las iniciativas de aprendizaje con su retorno a la inversión en es cada vez menos desconocida. Descubrimos con muchísima satisfacción que poco a poco se convierte en tendencia en las organizaciones hoy empezar a asociar los resultados de los procesos formativos con un mejoramiento en los indicadores de desempeño buscando no solamente justificar ante la alta gerencia la existencia de dichos programas, sino también para tener la certeza si las propuestas de aprendizaje realmente funcionan, validando su aporte real para colaboradores y organización.

Medir implica tener la valentía de no asumir nada, de no dar nada por sentado, ser capaces verificar los resultados tangibles y estar abiertos a la posibilidad que éstos no sean tan positivos como esperábamos o suponíamos, incluso que sean negativos. Solo quien se ha visto alguna vez en esa situación en la cual luego de haber implementado una solución formativa en la que puso todo el empeño y dedicación, tenga que enfrentar un resultado adverso que refute sus supuestos, sabe que es necesario sacudirse pronto cualquier abatimiento y aprovechar la oportunidad para intentarlo nuevamente. Algunos vuelven a repetir la receta, obteniendo los mismos resultados. Otros en cambio entienden la riqueza de información que subyace detrás del resultado negativo para luego aprovecharse de los insumos que obtienen allí y crear algo distinto para arriesgarse nuevamente con una propuesta nueva.

En este punto el problema es si la data con la que contamos es lo suficientemente útil para corregir y hacer semejante transformación. Ahí radica uno de los más grandes inconvenientes que tenemos a la hora de lidiar con la información que medimos: que no sirve para tomar decisiones sino para reportar, para cumplir mecánicamente con un informe mensual o con un cuadro resumen para alguna junta o directorio preestablecido. Mucho se mide, pero poco se hace con lo medido.

La construcción de esa cadena causal que mencionábamos anteriormente entre el aporte real de la formación a los resultados de la organización por encima de la inversión necesaria para generarlo se origina en la concepción misma de la solución misma de aprendizaje: Desde el levantamiento de necesidades mismo tiene que estar presente la pregunta por los frutos de la iniciativa: ¿para qué la necesitamos? ¿cuál es el indicador de negocio clave que esperamos impactar? ¿en cuánto está hoy? ¿a cuánto lo queremos llevar? Con eso en mente no solamente debemos afrontar el diseño instruccional, sino que la primera instancia de evaluación una vez implementado el programa debe poder predecir si ese resultado podría darse o no en función a la reacción, es decir a partir del efecto que la experiencia dejó en los participantes.

Digo reacción, no satisfacción y es intencional. Las encuestas durante o al finalizar los cursos en muchas organizaciones son una munición tristemente desaprovechada. Preguntar sobre qué tanto agradó o no el facilitador o si la infraestructura fue complaciente o no, equivale a raspar la superficie y eludir la veta más valiosa. Ese es un momento único en el cual la experiencia del participante -que es de por sí efímera- se encuentra viva y latente, es el instante óptimo para obtener información valiosa sobre la relevancia, novedad, suficiencia y aplicabilidad que percibe sobre los contenidos desarrollados, el cumplimiento de sus expectativas previas y sobre todo su compromiso para transferir lo aprendido a su puesto de trabajo. Si el colaborador no descubre el contenido relevante, novedoso, suficiente o aplicable, estemos seguros que no habrá compromiso alguno en su aplicación. Todo lo que pueda medirse luego como la retención de los conceptos, pasa a un segundo plano ante un este predictor negativo de transferencia. Entonces será preferible sondear a un nivel más profundo con grupos de enfoque o entrevistas personales antes de seguir gastando en pruebas de conocimiento o evaluación de transferencia.

Muchas organizaciones inician la implementación de iniciativas grandes de aprendizaje con grupos piloto y luego de una adecuada medición de la reacción de los participantes, deciden bien expandir los programas en toda la organización o bien replantearlos en función a los resultados obtenidos en ellos. Es preferible equivocarse en grande al inicio que ver tristemente cómo se desperdician recursos escasos en grandes despliegues que pueden ser incluso contraproducentes. Entre más estratégico, amplio o costoso sea el programa, pues más esfuerzo habrá de ponerse en la medición de su cadena causal y la aplicación de grupos de control.

Un programa con una excelente reacción y predictibilidad de transferencia obtiene por lo general resultados positivos en el aprendizaje y la retención de conceptos. Un programa que ha generado la reacción esperada y del cual se alcanzan sus objetivos de aprendizaje tiene una altísima probabilidad de transferencia, con lo cual el impacto en los resultados claves del negocio está prácticamente asegurado y dependiendo de lo eficientes que hayamos sido en los recursos necesarios para implementarlo, estaremos ante un retorno a la inversión que dará mucho de qué hablar del aporte de aprendizaje a la organización y abrirá muchas puertas para nuevas y mejores iniciativas en el futuro.

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