Liderazgo en Mandos Medios

Muchos esfuerzos se han hecho y se repiten diariamente para impulsar el desarrollo de las competencias de liderazgo de nuestra alta gerencia. Vicepresidentes, Directores, Gerentes reciben con mucha frecuencia seminarios, programas, experiencias vivenciales, outdoors y un sinfín de iniciativas para que tengan los recursos necesarios para cumplir con su rol de líderes. No vamos a entrar acá a analizar si estos esfuerzos cumplen su cometido o no o si alcanzan un retorno a una inversión considerable. En esto hay mucha variedad, como en casi todos los aspectos de la formación ejecutiva.

Lo que sí escasea por donde se mire es el mismo esfuerzo, la misma pasión e inversión por desarrollar ese mismo tipo de habilidades en quienes más subalternos tienen, en formar a quienes representan la bisagra entre la estrategia y la operación: los mal llamados mandos medios. Decimos “mal llamados” porque su liderazgo no es medio, porque su rol y responsabilidad no es poca: mucho depende de ellos y en buena parte es gracias a ellos las cosas suceden en nuestras organizaciones. Sin embargo, a la hora de guiar a sus colaboradores tienen que defenderse solos sin recursos ni herramientas.

Y digámonos la verdad: algunos lo logran. A partir de una autoridad que proviene de la antigüedad o maestría por la experiencia, muchos ejercen el papel de verdaderos líderes; personas que representan un ejemplo y un modelo de colaborador. Muchos echan mano de su sentido común y experiencia para planificar el trabajo, organizar, controlar y corregir o felicitar según sea el caso. De manera empírica llegan a tener un desempeño como líderes incluso mejor que el de muchos directivos de alto nivel.

Pero no desconozcamos que muchos fracasan. La falta de acceso a una educación de calidad en nuestros países latinoamericanos no representa la mejor de las bases para una toma de decisiones racional y estructurada. Muchos reflejan sus propias inconsistencias y problemas en su trabajo, planifican mal, no saben organizar, mandan sin dirigir, no escuchan a sus colaboradores, corrigen en público y casi nunca reconocen el trabajo bien hecho. No es extraño encontrarnos en nuestras jefaturas con favoritismos, soberbia, pésima comunicación, etc. La lista es grande y lamentablemente nosotros como directivos no hacemos lo suficiente para desterrarlas de nuestra organización.

A los puestos de jefatura se llega muchas veces por la experiencia, por la antigüedad o por un buen desempeño. Sin embargo, aquellos que los alcanzan pocas veces han sido preparados para ese nuevo rol y de repente perdemos un excelente colaborador y ganamos un pésimo jefe. Mal negocio, ¿no creen?

Lo que no podemos hacer es dejar el liderazgo para este grupo tan importante de personas en manos del azar. No podemos esperar que con nombrar jefe a un colaborador y asignarle personas a su cargo, mágicamente va a ser suyas las habilidades propias de un buen líder. Menos aún en estos momentos de cambios constantes, de incertidumbre donde el peso del liderazgo se hace tan importante para lograr la ejecución de la estrategia.

Es por esto que hemos empezado al revés, hemos hecho un esfuerzo primero por quienes en teoría cuentan con más recursos y educación para tomar decisiones porque tienen una mayor responsabilidad. Sin embargo, ha llegado la hora de corregir el rumbo y apostar por que jefaturas y coordinaciones ganen en conocimiento de sí mismos, en definir su propio estilo de liderazgo, en aprender a dirigir a los demás, a escuchar y motivar, conozcan sus límites de poder y la responsabilidad de la autoridad. Que sepan cuando delegar y cuándo no, que aprendan a ser organizados y productivos con su tiempo, a ser asertivos y negociar manejando diferencias y conflictos construyendo acuerdos para el beneficio de toda la organización.

Algunas claves para quienes queremos hacer esta apuesta:

  • Todo liderazgo empieza con el liderazgo de sí mismo. Que el esfuerzo parta de un autoconocimiento para poder conocer a los demás.

  • Hagamos un esfuerzo sincero para que los contenidos que brindemos no provengan de un simple enlatado: tratemos de trabajar con el proveedor para que los ejemplos, herramientas y habilidades respondan a las características del negocio en una metodología muy vivencial.

  • Participemos como directivos de la formación de nuestros jefes y supervisores. Comprometámonos con ellos enseñando y acompañando el camino al perfeccionamiento de su liderazgo, hagámonos parte del esfuerzo con nuestro ejemplo y ellos harán lo mismo con toda seguridad.

  • No impidamos cuando veamos iniciativas de liderazgo empíricas pero que funcionan. Recordemos que el 70% del aprendizaje es experiencial y que el 20% viene de las relaciones con los demás. El aprendizaje informal genera en ocasiones mucho más impacto y recordación.

  • No pretendamos enseñar actitudes con un curso, una presentación o una exposición magistral. El ejemplo arrastra, la conversación y el consejo dejan huella. Sino pensemos en nosotros mismos y en los buenos (o malos) jefes que hayamos tenido.

No le demos la espalda a los mandos operativos, no descuidemos su desarrollo y busquemos siempre que su liderazgo sea una impostación operativa y consistente del liderazgo estratégico de la alta dirección. Así no tendremos dos o más organizaciones conviviendo en un trastorno organizacional disociativo que nos pasará una altísima factura en el mediano y largo plazo.

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